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Wo steht meine Organisation eigentlich?

Aktualisiert: 12. Feb.




Viele Transformationsprozesse sind auf die Veränderung oder Weiterentwicklung der Organisation fokussiert, weil es Symptome gibt, die "Schmerzen" bereiten. Die Auslöser dafür sind mannigfaltig.

  • Man ist zu langsam im Vergleich zum Wettbewerb,

  • das Wachstum hat auch zu viele Org-Strukturen und damit höhere Kosten produziert,

  • man merkt, dass man zu viele IT-Systeme mit zu vielen Schnittstellen managen muss,

  • oder die Fluktuationsrate steigt signifikant.


Alles Auslöser, um die (Strategie der) Organisation in Frage zu stellen und ein Transformationsprojekt zu starten.


Häufig fehlt es dabei an einem externen Referenzpunkt, der einem klar macht, in welcher Phase sich die Organisation eigentlich befindet? Diese Referenz ist extrem hilfreich, denn es ist den Menschen viel einfacher zu vermitteln, warum man eine Veränderung angeht, wenn man es neben den akuten Symptomen auch an einem theoretischen Modell erklären kann. 


Hier kommen Prof. Dr. Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed ins Spiel. Sie haben erkannt, dass jede Organisation mehrere Phasen durchlaufen. Dabei verändern sich jeweils auch die Organisations-strukturen, Führungsansätze und Verhaltensmuster! 


Ich möchte hier kurz auf die 4 Phasen eingehen, welche Glasl und Lievegoed im Buch "Dynamische Unternehmensentwicklung" (Haupt Verlag), meisterhaft beschrieben haben. 


Im nachfolgenden Bild sind die 4 Phasen komprimiert zusammengefasst!




© Katrin Greßer, Renate Freisler: Ready for Transformation, 2019; in Anlehnung an Glasl, F., Lievegoed, B.: Dynamische Unternehmensentwicklung, 2006


Die Pionierphase ist gekennzeichnet von: 


die Gründer prägen das Geschehen im Unternehmen. Das Unternehmen ist noch übersichtlich und alle Aktivitäten sind um die zentralen Figuren herum aufgebaut, d.h. es gibt wenig Struktur, keie Organigramm. Auf dieser Ebene kennt noch jeder Mitarbeitende genau seinen Tätigkeits- und Kompetenzbereich, der vom Gründer/team überwacht und gegebenenfalls nach deren Vorstellungen korrigiert wird. Die Mitglieder dieser Organisation kennen jedes andere Mitglied (der Familie) und pflegen direkte und intensive Kontakte - untereinander und mit der Umwelt des Unternehmens. Wenn dieses Unternehmen ein Wachstum erfährt, das der Struktur nicht mehr gerecht wird, kommt es unweigerlich zur Krise, die sich in Kommunikationsstörungen äußert. Das sind z.B. die typischen "Wachstums-schmerzen" bei Start-ups, oder im Mittelstand, wenn in der Wachstumsphase kleinere Firmen dazuge-kauft werden und ein unübersichtliches Konglomerat an Prozessen, Systemen, Strategien und Ausrichtungen entsteht. 


Die Differenzierungsphase ist gekennzeichnet von: 


dem Unternehmen (wieder) eine Struktur zu geben. Standardisierung, Spezialisierung und Koordination sind dabei die Schlagworte.  Die Abläufe sind weitgehend organisiert, ein klares Kommunikations- und Berichtswesen ist installiert und ein Organigramm entsteht. Hier besteht die Gefahr der "Übersteuerung". Zu viele Richtlinien und Regeln lähmen die Organisation. Durch funktionale Strukturen entstehen Silos, die dann zu Abteilungsdenke und Abgrenzung führen, wenn man nicht entsprechen gegensteuert. 


Der Übergang in die nächste Phase - die Integrationsphase - 


ist nur möglich, wenn sich in der Organisation ein ganzheitliches, prozessorientiertes Denken entwickelt. Ich nenne dies End-to-End Prozesse, die auf den Kunden als Nutzer ausgerichtet sind und nicht auf die Bedarfe der Fachabteilungen.  In dieser Phase steht sondern der Kunde im Mittelpunkt und weniger der Produktionsablauf. Im Idealfall besteht ein gemeinsames Selbstverständnis über die Prioritäten, das zu einer CI entwickelt wird. Es entstehen kleine, eigenverantwortliche Einheiten und zentrale Stabsstellen, die alle Arten von Dienstleistungen anbieten, die im Unternehmen benötigt und auch nachgefragt werden.


Die nächste Phase - die Assoziationsphase - hat Friedrich Glasl aufgrund seiner Forschungen noch angefügt. In dieser Phase vernetzt sich die Organisation stark mit der Umwelt und wird Teil eines größeren Öko-Systems.  Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich in der Assoziationsphase von der Integration von internen Prozessen und Teams hin zu einem Fokus auf externe Beziehungen, Partnerschaften und globaler Ausrichtung. Die Führungskraft wird zum Architekten von Netzwerken und Allianzen, die die Organisation in einer zunehmend komplexen und globalisierten Welt stärken.


Was es beim Modell von Glasl / Lievegoed zu beachten gilt: 


  • Es ist nicht zwingend, dass Unternehmen alle Phasen linear durchlaufen. Auch ein Rückfall oder Verharren zwischen Phasen (Krise) ist möglich. 

  • Jede Phase bringt andere Herausforderungen für die Führungskräfte mit sich

  • Jede Phase bringt Vorteile und Nutzen, hat immer auch Risiken, die es zu managen gilt! 

  • In jeder Phase gibt es Polaritäten, quasi Gegensatzpaare. Es ist wichtig, diese auszubalancieren.


Balance als zentraler Erfolgsfaktor


Bei der Ausgestaltung einer Phase besteht generell ein Risiko „zu überziehen „und ins Extreme abzudriften. Zum Beispiel anstatt effiziente und wirksame Regeln einzuführen, eine Überbürokratie zu implementieren, welche das ganze Unternehmen lähmt.


Glasl hat im Buch sechs Gegensatzpole beschrieben, die bei jeder Phase am Wirken sind. Dieses Wissen hilft dem Top-Management, die Transformation erfolgreich zu gestalten, indem man das (kulturelle) Risikomanagement genau auf diese Gegensatzpaare ausrichtet. 




!! WICHTIG: Die Pole 3,5,6,7,8 haben eine stabilisierende Funktion. Die Pole 1,2,4,9,10,11,12 haben eine dynamisierende Funktion. Ich habe sie in der Tabelle in FETT markiert.


Es steckt einiges hinter diesem Modell und es hat im Praxiseinsatz schon zu manchen AHA-Erlebnissen geführt. Wie eingangs beschrieben, dient es als Referenz und Navigationshilfe für Führungskräfte, um zu erkennen wo die eigene Organisation gerade steht und warum sie so "tickt" wie sie "tickt". Erhellend und erleichternd zugleich, wenn man weiss, dass Organisationen am Ende einem ähnlichen Muster folgen. 


Der Nutzen für Unternehmen: 


  1. Richtig angewendet hilft das Modell, Transformationen richtig aufzusetzen und vorallem die Qualifizierung von Führungskräften sehr zielgerichtet zu konzipieren.

  2. Kritisch ist es für Organisationen, lange zwischen 2 Phasen zu verharren und in einen Krisenmodus zu kommen. Dies zu erkennen und die richtigen Massnahmen auf Top-Ebene abzuleiten, kann das Unternehmen massiv im Wettbewerb stärken!

Lassen Sie uns gemeinsam auf Ihre Organisation schauen. Es wird spannende Erkenntnisse geben!






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