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Ziele vereinbaren. Richtig oder gar nicht?!




Die “Saison” der Zielvereinbarungen ist zum Jahresbeginn in vielen Organisationen in vollem Gange.

Bei manchen ist es ein intensiver Dialogprozess. Bei anderen ist es zur bürokratischen „Gewohnheit“ geworden. Man macht es so wie man es immer gemacht hat. Der eigentliche Fokus liegt dabei nicht auf Zielen und Zielerreichung, sondern darauf, im vorgegebenen Zeitraum Prozess und Tool zu bedienen und damit zugleich die Routinen (und Machtverhältnisse) in der Organisation zu stabilisieren. Dazu gehört dann auch am Ende des Jahres die Bewertung. Die da „oben“ bewerten dann die da „unten“ als Abschluss des Rituals. Vielen kommt das irgendwie bekannt vor.

👌 Wenn man sich als Organisation für Zielvereinbarungsprozesse entscheidet, dann sollte man dies bewusst und reflektiert machen!

Es ist durchaus lohnend, sich etwas genauer mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Ziele können zur Zusammenarbeit motivieren, Orientierung geben, helfen Ressourcen zu bestimmen, dazu beitragen, den Zweck des Tuns zu erkennen, und mehr.

In einem Prozess zur Zielvereinbarung steckt also viel Potenzial für den Erfolg von Organisationen darin, gleichermaßen kann man viel kaputtmachen. Anbei ein paar Gedanken dazu:

Ich zäume das Pferd von hinten auf und beginne bei der Zielerreichung. Wenn ein Mensch ein VON IHM SELBST gestecktes Ziel erreicht hat, dann löst es im Körper Glückshormone aus. Es fühlt sich einfach richtig gut an. Wer möchte das nicht!?

Anders sieht es bei Zielen aus, die von oben VERORDNET wurden. Kann sich ein Mensch nicht mit einem solchen Ziel identifizieren und scheint es dazu noch völlig unerreichbar (z.B. weil die notwendigen Ressourcen nicht verfügbar sind), gerät er in Ablehnung und oft gleichzeitig in die Überforderung. Cortisol schießt durch den Körper, der Schlaf verschlechtert sich und genauso die Stimmung und das Lebensgefühl.

Für mich ist daher bei einem ZV Prozess nicht nur wichtig, WAS man macht (Prozessschritte), viel wichtiger ist, WIE man den Prozess gestaltet, insbesondere wie und mit welcher Grundhaltung die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden werden. Zudem benötigt es einen gewissen Qualitätsanspruch bei der Zielformulierung und Zeit für Kommunikation, Synchronisation und Abstimmung. Daher finde ich auch viele Diskussionen über die richtige Methode zu kurz gegriffen. Ein klassischer ZV-Prozess gut gemacht, kann mehr Wirkung erzielen als ein schlecht gemachter agiler OKR Prozess, bei dem die eigentliche Philosophie nicht wirklich verstanden/verinnerlicht wurde.

▶️ Führungskräfte sind Gestalter und Akteure in diesen Prozessen. Für die Mitarbeitenden sind diese Prozesse wichtige Kontaktpunkte zu Ihren Führungskräften. Sogenannte „Moments that matters!“. Egal, wie ein Prozess designed ist, man kann als Führungspersönlichkeit immer versuchen, das Beste daraus zu machen. Nachfolgend meine sechs Ideen dazu.

👌 Was sollten FÜHRUNGSKRÄFTE tun, um das Beste aus einem vorgegebenen Zielvereinbarungsprozess zu machen?


DIE ZIELE VERGEMEINSCHAFTEN - ALS TEAM!

Auch Top-Führungskräfte definieren in der Regel nicht alle ihre Ziele selbst. Sie bekommen Ziele z.B. aus dem Aufsichtsrat oder anderen Gremien vorgegeben. Diese “Setzungen” kann man logischerweise nicht einfach vom Tisch wischen.

Eventuell gibt es sogar Teile darin, die man im ersten Moment nicht voll mittragen kann/möchte. In diesem Fall gilt es dieses Dilemma zuerst bestmöglich aufzulösen. Die gemeinsame Reflexion im Führungsteam, im Sinne: „Was bedeuten die Ziele für unser(en) Bereich, Ressort, Team?“ schaffen Klarheit und Verbindlichkeit. Aus meiner Sicht braucht es diesen Diskurs und die Entwicklung einer gemeinsamen Sprachregelung zwingend, bevor man die Ziele im eigenen Bereich kaskadiert! Bei der Vergemeinschaftung positioniert sich das Leitungsgremium als TEAM! Und entscheidet auch über das Nutzen von legitimen Spielräumen, das Stellen von Forderungen oder auch über das sogenannte „Disagree & Commit“! Es zeichnet ein Führungsteam aus, dass auch wenn sich nicht alle in jedem einzelnen Punkt einer Meinung sind, nach der Diskussion doch alle an einem Strang ziehen!

DIE ZIELE VERINNERLICHEN - ALS INDIVIDUUM!

Herausfordernde Ziele bringen das Gehirn dazu, selektive Filterprozesse einzusetzen, um Chancen zu erkennen und Motivation und Energie auf das Ziel zu lenken. Es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass man Ziele erreicht, die mit den inneren Werten, der eigenen Identität und dem Selbstvertrauen übereinstimmen. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese Ziele Verhaltensänderungen erfordern, die Beharrlichkeit verlangen. Daher macht es Sinn, sich etwas Zeit zu nehmen, um Ziele mit sich selbst zu klären und mit Werten, Gefühlen und der Intuition zu verbinden. Dabei hilft dem Gehirn und dem Unterbewusstsein auch das Visualisieren, um Ziele besser zu verinnerlichen.

DIE ZIELE GUT UND PLAKATIV FORMULIEREN

Wieviel Zeit stecken Sie in eine gute Formulierung eines Zieles? Ich habe viele Zielvereinbarungen gesehen (und mich selbst ab und an ertappt), wo TÄTIGKEITEN beschrieben waren, aber keine inspirierenden und messbaren ZIELE. Tätigkeitsbeschreibungen lösen keine Energie aus. Gut beschriebene Ziele hingegen schon, denn man spürt förmlich die Spannung zwischen dem Zustand jetzt und dem Zielzustand.

In der Art und Weise der Zielformulierung sehe ich noch großes Potenzial in vielen Organisationen. Die gute Nachricht: Es sind auch hier KI basierte Tools im Entstehen, die interaktiv unterstützen, qualitativ hochwertige Ziel-Definitionen zu schreiben.

Bis diese soweit sind, kann man z.B. die SMART-Formel nutzen. (S = Spezifisch, M = Messbar, A = Akzeptiert ,R = Realistisch, T = Terminlich festgelegt.)

Ich persönlich finde es extrem hilfreich, einem Ziel das WOZU beizustellen. Wozu soll das Endergebnis dienen? Und für wen tun wir das? Das sind 2 Fragen, die helfen, Ziele klarer zu formulieren.

DIE RICHTIGE FLUGHÖHE WÄHLEN: BIG HAIRY GOALS?

Die Harvard Business School und andere Experten haben immer wieder darauf hingewiesen, sich sehr hohe und ambitionierte Ziele zu setzen, damit man wirklich aus der Komfortzone heraus kommt und die Organisation gezwungen ist, sich Gedanken über neue Wege und Möglichkeiten zu machen. Sind Ziele zu wenig ambitioniert, wird die Organisation versuchen, das Ziel in den gewohnten Bahnen zu erreichen. Aber Achtung, sind die Ziele völlig unrealistisch, kreiert dies Paralyse in der Organisation und keine Aufbruchstimmung. „Big Hairy Goals“ brauchen enorme zusätzliche Kommunikationsleistungen des Managements, insbesondere das WARUM muss kristallklar verdeutlicht werden.

EINEN ANGEMESSENEN ZEITRAUM WÄHLEN

Ziele für ein ganzes Jahr zu setzen, ist in den meisten Firmen Vergangenheit. Für mich ist es ein guter Kompromiss, sich Ziele für ein Quartal zu setzen. Aber auch dies hängt vom Geschäftszweck ab. In agilen Projekten kann sogar eine tägliche Zielsetzung Sinn machen.

AKZEPTANZ SCHAFFEN. DIE ZIELE IM EIGENEN BEREICH RICHTIG VERANKERN!

Wie soll ich ein Ziel „kaufen“, wenn ich keine Chance habe, an der Zieldefinition mitzuwirken? Diese Frage werden sich genauso die Mitarbeitenden stellen! Wenn Ziele vorgegeben werden, sind sie mit demselben Dilemma konfrontiert. Doch im eigenen Verantwortungsbereich hat es die Führungskraft selbst in der Hand! WIRKLICHE Beteiligung die zwingende Voraussetzung, wenn man Mitarbeitende und damit die Organisation für seine Ziele gewinnen will. Es gibt viele Möglichkeiten der Einbindung. Sie müssen nur ehrlich gemeint sein, das spüren die Menschen. Das Schlimmste ist ein Pseudo-Prozess, indem die Mitarbeitenden nicht wirklich die Möglichkeit haben, sich aktiv einzubringen. Das kreiert Zynismus und als Folge toxische Organisationen!!

Eine aktive Einbindung dagegen heißt nicht zwangsläufig, dass man die Ziele verändern muss. Man kann sich über die Wege dahin austauschen oder über die Etappenziele bzw. Messkriterien und die Art der Unterstützung zur Zielerreichung. Was am Ende zählt, ist die AKZEPTANZ der Ziele in der Mannschaft (siehe Grafik)! Und da sollte man genau auf die Signale hören!


Mit diesen 6 Regeln sind Führungskräfte gut aufgestellt, wenn es darum geht, aus bestehenden ZV-Prozessen, das Beste zu machen.


👌 Was sollten FÜHRUNGSKRÄFTE tun, wenn sie den ZV Prozess selbst definieren können?

Viele Organisationen möchten weg von Prozessen mit starren Zielen. Deren Nachteile liegen in einer Welt der immer schnelleren Veränderung auf der Hand:


  • Oft sind die Ziele am Ende des ersten Quartals schon veraltet. Nach all den Überlegungen, Bemühungen und Verhandlungen tauchen neue Prioritäten auf, unvorhergesehene Ereignisse treten ein und bessere Ideen kommen auf.

  • Mitarbeitende treten Matrix-Teams bei und plötzlich werden die Ziele, die für die Leistung der Mitarbeiter am wichtigsten sind, bei der traditionellen Leistungsbeurteilung, die auf den ursprünglichen "stagnierenden" Zielen basiert, nicht mehr berücksichtigt.

  • Häufig müssen Projektmanager, die keine direkte Linien-Verantwortung für die Mitarbeiter haben, Ziele zuweisen und auf dem Laufenden halten. In den HR-Systemen werden sie möglicherweise nicht als Manager erkannt. Sie greifen dann auf andere Tools zurück, um ihre Zielerreichung zu verfolgen. Im führenden HR-Tool ist dieses Wissen dann nicht verfügbar.


Der gesamte Effekt: Im Laufe des Jahres werden Ziele oft aufgegeben, vernachlässigt und verlieren an Bedeutung. Daher sind Methoden, die auf sogenannten AGILEN Zielen basieren, auf dem Vormarsch.

Viele Führungskräfte sezten sich daher mit der Frage auseinander, ob man den bestehenden klassischen Prozess weiterfährt oder diesen evolutionär oder sogar revolutionär verändern möchte?

📍ACHTUNG FALLE!

Wenn man sich AGILEN Zielen verschreibt, dann sicher auch verbunden mit der übergeordneten Idee, eine anpassungsfähigere Organisation zu schaffen. Und das geht mit einem PARADIGMENWECHSEL einher! Paradigmenwechsel auf 2 Ebenen!

Zum einen sind agile Ziele sehr stark kundenfokussiert: Agile Ziele stellen die Wertschöpfung für den Kunden in den Vordergrund und orientieren sich an dessen Bedürfnissen und Erwartungen. (Dies können interne oder externe Kunden sein.)

Zum anderen können agile Ziele von JEDEM im Unternehmen zugewiesen werden. Die Mitarbeitenden können diese Ziele aktualisieren und Feedback zu ihnen einholen, und die Ziele können iterativ sein und sich weiterentwickeln. Vorgesetzte können auf alle Ziele, an denen der/die Mitarbeiter/-in gearbeitet hat, zugreifen und sie vollständig einsehen. Andere Personen wie z.B. Projektleiter als nicht disziplinarische Vorgesetzte können die Leistungen des Mitarbeiters bewerten. Die disziplinarischen Vorgesetzten bleiben über die Fortschritte der Mitarbeitenden informiert. Dies ist eine nahtlose und verzahnte Arbeitsweise auf Augenhöhe, die im besten Fall das ganze „SYSTEM“ Organisation synchronisiert, vergleichbar mit einem Vogelschwarm.

Diese Philosophie bedingt zum einen eine hohe Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Strategische Themen gilt es mitzudenken, Ziele selbst zu setzen und diese auch gut auszuformulieren. Und das geht nicht über Nacht, sondern braucht Zeit, Aufmerksamkeit und eben auch Führungskräfte, die unterstützend wirken.

😣😣 ACHTUNG: Hierarchisch geprägte Organisationen, die diesen PARADIGMENWECHSEL in der Führungsphilosophie nicht erkennen und nur eine Methode gegen die andere Methode tauschen, tappen in die Kultur-Falle!

Sie werden am Ende weit schlechter fahren, als wenn sie den klassischen Prozess beibehalten und ordentlich managen!

📍BRAUCHT MAN ZIELE ÜBERHAUPT NOCH??

Mittlerweile gibt es zunehmend Stimmen, die den grundsätzlichen Wert von Zielvorgaben in Frage stellen und einen radikalen Ansatz wählen: „Keinen Prozess!“. In meiner kürzlichen Umfrage waren dies immerhin 10% der Teilnehmerstimmen.

Die beiden Hauptargumente für die Abschaffung sind:


  1. Zielvereinbarungen stiften ein Gefühl von Sicherheit und Verbindlichkeit in einer Unternehmenswelt, die gar nicht mehr wirklich steuerbar ist. Die mit dem gesamten Prozess verbundenen Rituale der Macht zementieren die Beziehungsverhältnisse zwischen Management (”oben” und Mitarbeitern (”unten”). Das ist ihre eigentliche Funktion. Verstärkt wird dieser dysfunktionale Effekt, wenn die Zielerreichung noch mit Bonuszahlungen oder anderen Incentives gekoppelt werden. Dann steigt die Gefahr, dass die Mitarbeitenden nicht mehr das tun, was in der jeweiligen Situation zweckdienlich für die Organisation ist, sondern das Handeln stark an der Incentivierung ausrichten!!

  2. Die Komplexität der Herausforderungen erfordern heute viel stärker die diversen Fähigkeiten von Teams. Der Beitrag der einzelnen Mitglieder ist gar nicht so einfach zu bestimmen. Auch für die Zusammenarbeit im Team sind individualisierte Ziele nicht förderlich.


Nachvollziehbare Gründe aus meiner Sicht, warum sich viele Organisationen damit befassen, neue Wege zu beschreiten.


📍FAZIT

Die Art und Weise, wie man Zielvereinbarungsprozesse in einer Organisation durchführt, spiegelt immer die Haltung und das Menschenbild in einer Organisation wider.

Organisationen sollten daher zu Beginn nicht über die Methode (OKR,…) nachzudenken, sondern sich zunächst folgende Fragen stellen:


  • Braucht die Organisation überhaupt einen Prozess zur Zielvereinbarung / Kontrolle? Wurde der Austausch mit Organisationen gesucht, die solche Prozesse komplett abgeschafft haben? Sind die Vor-/Nachteile und Implikationen zur Vergütung deutlich auf dem Tisch?

  • Welche FÜHRUNGSPHILOSOPHIE möchte die Organisation über solch einem Leitprozess verankern? Konkurrenz oder Kooperation?

  • Sind die Auswirkungen und KONSEQUENZEN (z.B. veränderte Machtverhältnisse,..) der neuen Führungsphilosophie in der Tiefe verstanden?

  • Sind die Mitglieder des Führungsteams bereit, diese Konsequenzen tragen und den neuen Prozess als VORBILDER vorleben?

  • Welchen Einfluss hat dieser Wechsel auf andere Leitprozesse wie z. B. Vergütung, Mitarbeiterentwicklung, Leistungsbeurteilung?

  • Sind die HR IT Systeme darauf ausgelegt bzw. wie können neue Systeme in die IT-Landschaft integriert werden (Datenmanagement und Zugriffsrechte).


Erst wenn diese Fragen ausreichend beantwortet sind, ist ein stabiles Fundament geschaffen, um sich im nächsten Schritt um Methoden, Tools und Prozess zu kümmern.

Zielvereinbarungsprozesse zählen für mich zu den wichtigsten Managementprozessen (Leitprozesse!) in einer Organisation. Sie prägen Verhalten und damit Kultur. Auch vor dem Hintergrund einer attraktiven Unternehmenskultur und dem Thema "Business Speed" lohnt es sich genauer mit dem Thema auseinanderzusetzen.




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